编者按：

在多元价值观和跨界协作日益重要的今天，作为公益领域的创业者和负责人，在战略能力、业务能力、财务管理能力与组织治理能力上，除了将自己做强做大，还需要怎样的领导力？

本期我们迎来了劲草伙伴韩寒与特邀嘉宾陈志君的对话分享，他们将结合智渔的机构管理经验，为大家引入“协作式领导力”的视角，希望为公益创业者提供一些新的思路与启发。

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分享嘉宾

韩寒，2017届劲草伙伴，2018届银杏伙伴，致力于做中国“最酷可持续渔业”的非营利组织——“智渔”创始人。

陈志君，2017届银杏伙伴，广州善导社会工作服务中心联合创始人，国际引导师协会认证的专业协作者。

01当我把自己做强了，我却更焦虑了

韩寒：我们现在所处的时代，越来越鼓励和倡导对个性的尊重，对多元价值观的激发、包容，但同时，它也确实可能加大了我们想要去达成一致、达成共识的难度。协作式领导力，我一开始听到这个词觉得它有点自相矛盾，就是说它既包含了协作者的角色，又包含了领导者的角色。因为协作这个词给我的感觉是它不是一个主导者，它其实是要把控制权让渡出去，更多的是一个辅助配角的角色。而领导者又是一个要有比较明显自己主张，去带领别人前进、去做决定的角色。所以我一开始是觉得有点困惑，这两个东西为什么能够统一起来？

在成立智渔之前，我的职业生涯并没有多少团队工作的经历，大部分的工作都是自己单打独斗的，也没有在职场里的领导岗位上做过。所以，创立智渔的时候，我当时对领导力的理解就是带动大家去做好一件件的事情，比如说在艰难的时刻要做果断的决定，有人愿意跟随你，并执行你的决策，平时能够以身作则，你要求别人要做得事情，你自己首先要做好。而且，我总觉得要做得比别人更好，才有资格去领导别人。刚开始的时候，团队比较小，只有两三个人，很多事情确实能够通过自己的努力，来带动伙伴们去完成一件又一件的事情。

但是当我有了更多的团队伙伴，我们要去做更多复杂的事情的时候，我就发现我遇到了很大的瓶颈。这个瓶颈就是，不管我怎么去做示范、做引导，如何地去鼓励或者鞭策我的同事们，我总觉得他们做不到我所期待的那么好。我特别焦虑，这种焦虑就作为压力传递给了对方，同事也就很焦虑、很有压力，一种两败俱伤的团队关系就形成了。可以想见，不管是个人还是团队的绩效其实都不怎么理想。我能感觉到自己的团队，包括我自己在内，我们都是背负着很大的压力和焦虑感在往前走。大家有时候也会说，明明好像自己面前有一个这样的榜样，但是无力去跟随。而另一方面，团队中朝夕相处的伙伴，他们的想法会跟我很不一样。可是，让我说出来这个话去否定他，我内心特别忐忑。因为，我也在怀疑自己是不是不够包容？要不要跟团队直白地表达我的一些价值主张？我怕这样一种行为会被团队嫌弃，怕他们会离开我。

2019年，我们有了五六个核心骨干组成的管理层，大家都有七八年以上的工作经验，在各自的领域也都有独挡一面的能力，自我管理能力也很强。好像这样搭配下来，团队成员之间也不用花费太大的精力，就能够形成一种默契和信任，大家都能够在团队中选择自己喜欢的事情。我也以为只要每个人拥有了各自业务线上充分的决策权，我负责协调平衡相互的资源和配置，似乎就没有什么大问题了。但是，实际上我很快发现，我原来感受到的领导力的瓶颈并没有真正地打破。因为，不管是在管理层内部，还是管理层和非管理层同事之间，我们平常的很多对话看上去很开心、很欢乐，但是经常无疾而终或者是尴尬地中断，总有哪里是不对劲的。

02当我把自己交给别人时

我把我还给了自己

韩寒：2019年的时候，善导给我们内部做协作者的工作坊。第一天的一个游戏是我们两两一对儿。在那个游戏中，我来当盲人。当小伙伴带着我，我闭着眼睛往前走的时候，才走了几步，我的眼泪刷一下就掉下来了。因为我突然意识到，我已经很长时间没有把自己这么踏实地交出去，让别人来引领我往前走的体验了。我以前完全没有意识到我一直在做引领的工作，而且从来没有想过交出去给别人做。所以从那一刻起，我意识到“协作者”这个词带给了我一种不同的视角。

第二次善导陪伴我们，是我们承接一个行业内的会议，请善导来做会议协作。会议完成之后大家一起复盘，本来这是一个办得挺好的会，但在复盘时，团队间就有着一种既有的惯性思维进行自我批评。当时志君的搭档说：“为什么你们这么好的一个团队，却总是在相互伤害呢？”

陈志君：这里面我补个细节，讲讲她们怎么“相互伤害”。当时大家在复盘，那是一个大家都觉得蛮成功的一个会议，可是只用了一点点时间来分享成功和喜悦之后，很快智渔的团队就进入了这个事儿我们哪儿做的不好，自己哪儿做的不好，然后也牵扯出之前的一些联系和筹备的闪失，然后再把过往的一些事情又扯了出来。逐渐地，大家就进入到了一种辩论的氛围中。明明前面大家都说我为这个团队而自豪，可是为什么又变成了互相批评呢？我感觉到这其实是一种掩饰不住的情绪宣泄，大家所受到的这些看不见的压力，其实是整体一种文化习惯，好像就是要说不足、要为此更多地付出，才能够称得上我是这个团队一员的这种感觉。

韩寒：“为什么你们这么好的一个团队，却总是在相互伤害呢？”这句话当时对我们很多同事是很触动的，但是其实我们事后再也没有提过这件事。真正去理解这件事情是一年以后，2020年4月，善导再一次帮助我们做一个战略共创的工作坊，我们团队又陷入了一个非常焦灼的状态。我们在讨论是什么阻碍了我们去实现目标。然后便慢慢滑向了一种好像相互之间都在带着批判的眼光去审视对方的状态之中。当时现场的能量降到了冰点，我就跳出来想要扭转这种氛围。但是，这一次志君一直抓着这个问题不放，不断地要我们追问，那个障碍是什么？好像是要逼着我们去揭开自己一直深埋的老底。当我提议“我们能不能不讲这个东西了，换一个角度去讲，可以吗？”我看到志君一脸严肃，说了一句话让我印象深刻的话，他说：“其实你们明明知道大象就在这个房间里，你们却看不见”。当他说出这句话的时候，我突然意识到那个大象其实就是我们自己。我们每一个人其实都会下意识地去回避看自己，而先去看别人。而且看别人的时候，我们都特别擅长带着审视的视角、批判的视角，不是带着善意的理解和接纳。当我急于指出对方存在什么问题的时候，其实我是想证明给他看，我比他看到的更多，或者我的发现是多么有智慧。

因为我们还没有创造一个真正安全的环境，让大家能够直接地表达背后的担心，至少我就没有表达出来。有时候，开开心心的一个团队，并不见得是一个真正有凝聚力的团队，反而大家拍桌子撕扯过、争执之后再去形成的理解，可能才是更真实的。

陈志君：2020年11月的时候，我有一个很奇妙的体验。我的体检报告出来了，看着它我突然有一个感觉：我的身体跟我是两回事儿，它有它自己的意志和它自己的问题，而我也有我的意志，那就是我的精神。拿到体检报告的第三天，我们机构开战略会议。而这份体检报告给我带来一个很不一样的参会状态，它让我突然意识到我跟善导不是一个事情。善导可能在过去的这一段时间里面慢慢地有了自己的意志，我的意志、联合创始人的意志和善导的意志都不尽一样，年轻的同事们也长出了自己的意志。在那次战略会议中，我开始看到不同的意志之间的沟通。所以我也很想知道，在你看来，你觉得你的意志跟智渔的意志是两回事儿还是一回事儿？

韩寒：我觉得应该是两回事儿。领导力这个事，我会越来越觉得它其实真的首先解决的不是我要去怎么影响别人，而是我要想清楚我到底是谁，我怎么接纳我自己。

陈志君：什么是接纳呢？

韩寒：就是我的很多担心、恐惧、焦虑和紧张都躲得很深。在很多时候只是去表述一些技术层面我认为的对与错，真正在价值层面选择的时候，我挺不敢表露的。但是我觉得恰恰就是因为有了不断地内观、自我觉察以后，我才逐渐有了勇气，就会让我在那些关键时刻毫不顾忌，敢于表达自己的想法。

03为什么在意团队？

团队是目标还是手段？

陈志君：韩寒花了很长时间聊她的同伴们、她的同事，不管是一线的同事，还是管理层的同事，你为什么这么在意团队？

韩寒：因为我看重的是一个系统发挥最大的效能，那其实是每一个要素要发挥最大的效果。最近我们也跟墨德瑞特合作了，请她们以第三方的视角，去看我们团队现在的状态，墨德瑞特的老师反馈认为，我们确实每个人的能力、对事情的成熟思考都很强，但是战略上面的咬合度不够。我觉得我们最大的问题可能就是在这个效能关，我们有因人设岗的问题。我觉得有伙伴愿意加入做这件事情都是很珍贵的，所以想给大家充分的发挥空间，有充分的相互成长、相互支持的机会。但是大家都要去找那个磨合到最佳点，而这种磨合有时候在某种程度上也会变成内部的消耗。所以拆开来看，我们每个人可能都挺强，我们每条业务线上也都做了不错的成绩，但是合在一块儿并不是一个“一加一等于二或大于二”的事。这里面我能感觉到我仍然是那个天花板、那个瓶颈。我的纠结和挣扎在于我很在乎每一个人，但是这个在乎其实还是要去拿捏那个度的；就是说系统的效能最大化，并不是平均在每一个人身上都有足够的最大化，那我还是要去做一个选择，而做这个选择的时候，我得要先非常地清楚自己的那个立足点在哪儿。

陈志君：现在团队会把磨合或者是不同业务线的沟通和同步设在你们的OKR里面吗？

韩寒：这个还真没有，你给了我一个很好的启发。

陈志君：有时候我们可能不自觉地会有目标的偏移，如果你的核心原动力其实是要创立一个组织，让这个组织容纳这个行业——比方说渔业——里面各具特长的人，共同来解决这个行业的问题。可是它现在没有反映在你的目标体系里面，也就是说这个事情不是你的注意力焦点，那么这意味着什么？而且这是不是团队的焦点，也就是说团队会不会认为磨合或者沟通是他们一个应有的工作？

韩寒：确实我们团队内部已经有人觉得做战略决策不应该花太多的时间、听太多不同的意见，他们甚至会觉得在这种层面的决策不需要那么多的协作。其实我自己反而觉得是因为我们协作得还不够，对协作的认知本身还没有到那个层次。

陈志君：那么会不会存在一种情况，韩寒的意志其实是要创立一个组织，让这个组织本身尽可能发挥人的潜能，而智渔的意志可能是去做渔业。但是韩寒的意志一直让人误认为韩寒其实也要做渔业的事，并没有看到你的真正的原动力。

韩寒：确实我之前没有在这个角度上考虑过。但是另外一方面，我也觉得不可能凭空地只是为了建一个组织，建组织肯定是有社会使命的，要去解决社会问题的。所以我有时候也会觉得我可能应该先把事做好，然后才去考虑个人的需求。

陈志君：对你来说，对于环保，或者聚焦到可持续渔业，为什么我们不能够仅仅关注事情呢？为什么你会关注团队？为什么你会关注人？为什么你会关注这个关系建设？它跟要解决的这个问题之间到底是什么样的逻辑关系？

韩寒：其实环境的问题并不是一个技术上的难题，我一直把它归结为人的问题。具体到渔业，由于渔业本身的一种天然的资源属性，它又是千百年来人们从自然获取能量、获取物质的似乎不可替代的一种方式，所以它其实依然是人的主观能动性在里面起决定性作用。我们做的“让渔回家”，是想唤醒或者说至少让更多的人能够意识到渔民作为主体，在现代主流的一些渔业治理、渔业资源分配的过程中间是长期被忽视的。如果我们想要赋能我们想服务的对象，首先我们自己要有能量，如果团队中的人没有足够坚定的信念、很笃定的方向感以及不断的成长，我觉得那它也是不可持续的。如果我们本身想做的是一个可持续的事业，人本身确实是要可持续的。

04清澈的自己成就清澈的团队

陈志君：我们机构最近在做《重塑组织》的共学和实践，我收到了一个特别让我意料之外的回应。《重塑组织》的一个翻译者告诉我，不做战略规划是有前提的，那就是团队里面的人都是清澈的人，也就是内在没有杂质，能够畅通机构的宗旨，能够感知到他所面对的外在环境，能够把这些感知在团队里面进行畅顺的交流。那么这种时刻下，这种状态的团队，它其实每时每刻都在做战略调整。所以“清澈”这个词就让我有非常深刻的印象。刚才讲的领导人自己活得明白，就是我搞清楚我自己是什么样子、我想要什么、我自己内在不混浊，是一个非常重要的起点。那另外一个方面就是我们作为一个领导者可以让团队能够清澈起来，也就是说他们能够有权去接触机构的宗旨，有权去诠释和理解他们所面对的环境。我觉得可能是一个团队走向不需要做战略规划，但是时刻在回应战略的状态。

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